Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Virtual boardroom | Virtual boardroom

De New York Stock Exchange eist dat een besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of de comités plus haar commissies effectief functioneren. ” één Het doel van die oefening ben ervoor erbij zorgen dat besturen belanden bemand plus geleid bij gepaste wijze; dat bestuurders, individueel plus collectief, effectief zijn boven het nakomen van hen verplichtingen; plus dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan eShare het basisvereisten te voldoen op gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met het taak deze zij en hun medebestuursleden vervullen, een boardevaluaties plus de evenement van een directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens beslist onderzoek van The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan de Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal van 1 tot 5 in termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” ben en één “niet bij allemaal effectief “). Een overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board over de vaardigheden en ervaring beschikt die nodig is om toezicht te houden op hun handelsbedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) van de bedrijven die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en slechts een derde (36%) zijn van mening dat hen bedrijf het prestaties van individuele bestuurders zeer goed kan beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is beslist noodzakelijke stap om het prestaties van de groep geaggregeerd erbij waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts een bescheiden tevredenheid over de dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) met de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en slechter geworden dan het helft (46% procent) is ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening datgene een percentage van het bestuurders beslist te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van het raad betreffende bestuur (een dynamiek deze “een bestuur binnen een raad” werd genoemd). De typische directeur is van mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat die persoon niet effectief zijn. Dit bestaan verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven genkel raadsevaluaties gebruiken om een bijdrage van hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans aan een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door de general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. U onderzoekt bijvoorbeeld of de bedrijf is comités bij de passende manier heeft gestructureerd; ofwel het bedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of het bedrijf zich houdt bij een reeks processen die in overeenstemming zijn aan de zogenaamde beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel betreffende het evaluatieproces van het raad zijn om het bijdrage betreffende individuele bestuurders en de interpersoonlijke plus groepsdynamiek van bestuursleden bij beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens toegeven, wordt die oefening regelmatig niet bij een rigoureuze manier verricht en boven veel bureaus is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Dit houding ben een vergissing. Hoewel de moeilijker en tijdrovender is, biedt de beoordeling van individuele leden en interpersoonlijke dynamieken een grootste kans tot verbetering door een rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van allemaal bestuurslid erbij onderzoeken.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *